イノベーションを起こさねば、
と多くの大企業で躍起になっています。
その際のチームづくりが重要ではないでしょうか。
日本の大企業では研究開発部門が
新しい事業の芽を見出そうとしても、
なかなか事業予算がつきにくい
ということをよく聞きます。
要するにその成果がどれほど
の事業になるのか、
明確にならないと思い切った
予算がつかないというのです。
たしかに海のものとも山のものと
もわからないものに、
お金は出しにくいこともわかりますが、
研究開発にこそイノベーションに
つながると考えれば、
最初から事業部門や経営陣とのチームを組んで
やっていかないと、結果が出てから
事業化を考えるなどナンセンスだと思います。
チームという考え方は、
各部門でサイロ化するのではなく、
目的にそった組み方を柔軟に
しないといけないですね。
もうひとつ、大企業あるあるの
チームづくりは、新規事業の展開で、
どうビジネスが変化しているか
わからないのに、
最初から複数の機能別担当組織を
つくっているケースです。
新規事業を広めるには最小人数でチームをつくり、
そのチームが商品開発、マーケティング、営業まで
一気通貫でやりながら、
トライアンドエラーを繰り返しながら、
成功のサイクルを作ったうえで、
役割を分けて担当をつけていくほうが現実的です。
ひと昔前のように、機能別担当組織を
作ったからといって簡単に
売上をあげられる時代ではありません。
チームづくりこそ、経営の妙ですよね。
本コラムは心理的資本研究所が発行している「Be&Do通信」（当社メルマガ）に掲載されたバックナンバーです。人と組織のイキイキに効く処方箋！として週１回、平日の朝にコラムや情報をお届けしています。購読をご希望の方は以下のバナーリンクから登録してください。
